M&A - Lợi thế cạnh tranh (P1)

Sử dụng M&A như một năng lực chiến lược có thể cung cấp cho công ty một giải pháp mà công ty tương đồng khác sẽ nỗ lực để nhân rộng.

Hầu hết các công ty tiếp cận thương vụ như một nghệ thuật chứ không phải là một khả năng giúp công ty triển khai để hỗ trợ chiến lược, và họ nhìn từng giao dịch cụ thể như các dự án rời rạc hơn là một bộ phận không tách rời của chiến lược đó. Rất ít công ty tìm thấy được cách để xây dựng và cải thiện liên tục, thông qua các giao dịch, một thương vụ M&A tiềm năng luôn tạo ra giá trị và nó tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Kết quả là, nhiều người than thở  về sự khó khăn của M&A và lo lắng về số liệu thống kê nổi bật tỷ lệ thất bại của giao dịch chứ không phải là làm thế nào để xây dựng được một năng lực giúp họ giành chiến thắng trên thị trường.
 

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, công ty sẽ thành công trong M&A khi họ áp dụng sự tập trung, nhất quán và chuyên nghiệp với nó tương tự như những gì họ đã làm với các ngành quan trọng khác. Điều này đòi hỏi phải xây dựng bốn năng lực thường bị bỏ quên:  tiến hành M&A theo mục tiêu, quản lý danh tiếng của công ty như là một người thâu tóm, khẳng định tầm nhìn chiến lược và quản lý các mục tiêu sức mạnh tổng hợp trong vòng đời M&A. Khả năng tiếp cận M&A theo cách này sẽ nâng nó từ một chiến thuật tập trung vào quản lý rủi ro trở thành một chiến lược có khả năng cung cấp lợi thế cạnh tranh mà những công ty khác sẽ phải nỗ lực để nhân rộng.
 

Tiến hành M&A theo mục tiêu
 
tai-xuong-1
 

Tại nhiều công ty, chiến lược chỉ đạo được chuẩn bị khá mơ hồ về nơi nào sử dụng M&A - một quan điểm không rõ ràng cho sự kì vọng tạo ra giá trị. Chúng ta thường thấy các công ty sử dụng M&A một cách bừa bãi để mua sự tăng trưởng hay một tài sản, mà không có sự hiểu biết thấu đáo làm thế nào để tạo ra giá trị trong một thỏa thuận liên quan đến những công ty khác, cái được gọi là tư duy "chủ sở hữu tốt nhất”. Hiếm khi có một liên kết rõ ràng với đầu tư có hệ thống hoặc các trường hợp kinh doanh cho các sáng kiến ​​phát triển rộng hơn, chẳng hạn như phát triển sản phẩm mới hoặc xây dựng một lực lượng bán hàng để cung cấp một sản phẩm đã mua được. Kết quả là, các công ty lãng phí thời gian và nguồn lực vào các mục tiêu không mang lại thành công và kết thúc trong sự mơ hồ giữa một tập hợp các thương vụ rời rạc.
 

Thay vào đó, những công ty thành công phát triển một kênh dẫn đến các thương vụ mua lại tiềm năng xoay quanh hai hoặc ba mục tiêu M&A rõ ràng. Những mục tiêu này là những kế hoạch kinh doanh sử dụng hiệu quả cả M&A và đầu tư có hệ thống để đáp ứng một mục tiêu cụ thể trong khi xem xét kỹ lưỡng khả năng của một tổ chức và đặc điểm của nó như chủ sở hữu tốt nhất của một doanh nghiệp. Những mục tiêu ưu tiên là điều mà các công ty cần M&A để chuyển tải chiến lược của mình và có khả năng tăng giá trị cho các mục tiêu của công ty; chúng cũng rất chi tiết và ảnh hưởng của chúng có thể đo lường trong thị phần, phân khúc khách hàng, hoặc các mục tiêu phát triển sản phẩm.
 

Ví dụ, xem xét các mục tiêu M&A của một công ty bán lẻ toàn cầu: tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào hai thị trường mới nổi, chỉ mua các công ty địa phương không có lợi nhuận nhưng trong top ba công ty đứng đầu thị trường của nó. Đó là một cấp độ riêng biệt ít được các công ty tiếp cận. Để đạt được điều đó, các nhà quản lý bắt đầu với mục tiêu chiến lược của công ty: để trở thành tay chơi thứ ba lớn nhất trong lĩnh vực của mình trong thời hạn năm năm, nó chỉ có thể đạt được bằng cách tăng cường thâm nhập thị trường mới nổi. Một công ty ít có kỷ luật có thể đã dừng lại ở đó và chuyển sang một cuộc mở rộng tìm kiếm thêm nhiều các mục tiêu khác. Nhưng các nhà quản lý tại các công ty bán lẻ chắt lọc các mục tiêu M&A của mình hơn nữa. Họ kết luận rằng cố gắng để thâm nhập quá nhiều thị trường cùng một lúc là không thực tế do những hạn chế về quản lý thời gian và sự phức tạp của việc hòa nhập vào các quốc gia mới, do đó, họ giới hạn khả năng tìm kiếm của mình ở hai khu vực hứa hẹn nhất. Họ cũng biết các hoạt động tinh gọn của họ sẽ cung cấp sức mạnh tổng hợp chi phí trong các công ty có hoạt động cồng kềnh, đặc biệt mang lại giá trị cho quy mô nền kinh tế trong ngành công nghiệp – và xây dựng thương hiệu tại địa phương và phục vụ cho sở thích của địa phương là rất quan trọng. Với mục tiêu M&A được xác định chính xác, các nhà quản lý có thể thu hẹp danh sách các ứng cử viên tiềm năng còn một số ít các công ty phù hợp nhất với mục tiêu. Trước thời hạn năm năm, công ty đã hoàn thành việc mua lại cần thiết để gia nhập vào các thị trường mục tiêu đang nổi của mình và đã gần đạt được mục tiêu doanh thu của nó.
 

Quản lý danh tiếng của bạn như là một người thâu tóm
 
ca658126485c443abb271da7b5085a41
 

Rất ít công ty xem xét làm thế nào để họ được biết đến bởi các mục tiêu của mình hoặc làm thế nào đề xuất giá trị của họ với tư cách một người mua lại là tốt hơn hoặc tồi tệ hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Nhiều công ty phản ứng quá chậm trong việc xác định mục tiêu mua lại tiềm năng, quá nhút nhát trong việc tìm hiểu và xây dựng mối quan hệ, hoặc tỏ ra quá khôn khéo khi bắt đầu cuộc trò chuyện. Họ có thể có những mục tiêu rộng như vậy mà không thể chủ động tiếp cận một danh sách các mục tiêu tiềm năng. Kết quả là, họ quá phụ thuộc vào các mục tiêu từ các nguồn bên ngoài đề nghị hoặc bị đè nặng bởi những cuộc tấn công xung quanh mục tiêu tiềm năng. Trong nhiều trường hợp, những công ty này được các mục tiêu tiềm năng biết đến như một kẻ cơ hội, quy trình chậm chạp và gánh nặng chi phí.
 

Theo ghi nhận của chúng tôi, công ty đầu tư vào danh tiếng của họ như những nhà mua lại được nhận thức thay vì làm đậm nét, tập trung vào hợp tác, và có thể cung cấp kinh nghiệm thực tế và khả năng đặc biệt. Ngay cả một số tổ chức lớn nhất và phức tạp nhất được biết đến là người mua hấp dẫn bởi những mục tiêu nhỏ, chủ yếu là do cách những công ty này thể hiện bản thân và quản lý M&A. Những công ty tốt nhất trong số này có xu hướng đến với cái nhìn sâu sắc trong ngành công nghiệp và một bối cảnh kinh doanh thiết thực và tập trung vào thu phục một thị trường thay vì tập trung vào sự phối hợp hoặc giá trị hợp đồng. Họ để cho các nhà quản lý công ty mục tiêu nhìn thấy họ phù hợp như thế nào trong một bức tranh tổng thể. Họ cũng có các khả năng mở rộng và một quy trình M&A rõ ràng và có thể dự đoán được mà các mục tiêu có thể dễ dàng thông qua. Cuối cùng, những công ty đi mua lại có mục đích sẽ thể hiện bản thân, hỗ trợ giám đốc điều hành với các yếu tố phù hợp và hấp dẫn để chứng minh rằng điều đó là tốt nhất cho tổ chức. Kết quả là, họ có thể sử dụng vị trí của mình trên thị trường để thành công trong những khía cạnh vượt ra ngoài giá cả - và thường được tiếp cận bởi các mục tiêu thậm chí không phải "để bán." Đây là một lợi thế cạnh tranh thực sự, như những tài sản tốt nhất chuyển đến các công ty mà họ biết được sẽ tăng thêm giá trị cho công ty, giảm thời gian tìm kiếm, giảm sự phức tạp của hội nhập, và mang lại những cơ hội trong một cuộc đấu thầu.
 

Một phần quan trọng của việc xây dựng danh tiếng là quản lý tương tác và sử dụng chúng một cách đồng bộ. Đó không phải là điều khác thường cho các công ty tham gia hội nghị, hợp tác với các trường đại học kiểm soát sở hữu trí tuệ, và nói chuyện với các nhà đầu tư cấp vốn và đầu tư mạo hiểm. Nhưng hầu hết trong số họ làm như vậy mà không có cơ cấu, hoặc hiểu rằng bao nhiêu mối quan hệ họ đang tìm kiếm với các loại đối tác sở hữu những đặc tính cụ thể - và vài công ty trong số đó làm như vậy để xây dựng danh tiếng của mình xung quanh những mục tiêu tiềm năng.
 

Để đi đúng hướng, các công ty phải có mục đích hơn. Ví dụ, tại một công ty công nghệ cao, những khái niệm này đến cùng nhau xung quanh mục tiêu với khả năng đổi mới. Sự đầu tư của một công ty vào danh tiếng của nó như là người đi mua lại bắt đầu với một chiến dịch tiếp thị bên ngoài chu đáo nhưng giúp nhanh chóng thâm nhập sâu vào quá trình M&A. Trong các cuộc thảo luận tại các hội nghị và trong cộng đồng kỹ thuật, nhà quản lý sử dụng lời chứng thực từ các nhân viên được mua lại và việc tin cậy lỗi thời để nhấn mạnh những ghi nhận của họ vào việc mua công ty và cung cấp cho những công ty này chuyên môn và nguồn lực cần thiết để tăng tốc nguồn cung ứng sản phẩm. Những công ty đi mua lại đã phát triển các mối quan hệ cá nhân hữu ích với giám đốc điều hành công ty mục tiêu, bằng cách thảo luận các phương án làm việc cùng nhau, thậm chí vượt ra ngoài khuôn khổ của một thỏa thuận. Và khi đến thời điểm trình bày kế hoạch sáp nhập và các mô hình đầu tư trong tương lai tới các mục tiêu, các nhà quản lý chắc chắn rằng họ phù hợp với danh tiếng của công ty mua lại.


Theo Nam Long
Nguồn McKinsey