Khi các thương vụ mua lại lớn mang về giá trị

Một số thương vụ đang âm thầm tạo ra giá trị mà không được chú ý. Dưới đây là lý do.








Thương vụ M&A lớn
gây sự chú ý, nhưng chúng có ý nghĩa tài chính và chiến lược hay không? Giám đốc điều hành, thành viên hội đồng quản trị, và các nhà đầu tư đủ khôn ngoan để tự đặt câu hỏi. Các giao dịch - trị giá 30% hoặc hơn của thị trường vốn của các nhà thâu tóm - là vô cùng phức tạp. Và như những thất bại được công khai đã chứng minh, những giao dịch lớn có thể phá hủy giá trị của cổ đông một cách đáng kể.
 
 

Những giao dịch lớn có thể tạo ra giá trị cho người thâu tóm, tuy nhiên, ngay cả khi thành công cũng cần phải có thời gian để biểu hiện giá trị đó. Thật vậy, trong phân tích của chúng tôi về những giao dịch này trong thập kỷ qua, một nửa đã tạo ra lợi nhuận thặng dư cho cổ đông khi đánh giá lại kết quả hai năm sau khi hoàn thành các thương vụ. Trong đó 1/3, lợi nhuận cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành.
 

Sự khác biệt giữa thành công và thất bại thường phụ thuộc vào chiến lược. Chỉ có một vài tình huống đưa ra cho các công ty một lý do rõ ràng, thuyết phục để chấp nhận rủi ro của một thương vụ lớn và hợp nhất phức tạp. Ví dụ, các công ty có ít sự lựa chọn cho sự tăng trưởng hữu cơ, có thể sử dụng một giao dịch lớn để thâm nhập vào lĩnh vực mới hoặc thị trường mới một cách nhanh chóng. Những công ty trong ngành công nghiệp hợp nhất, chẳng hạn như dầu khí, khai thác khoáng, có thể tìm thấy thành công trong các giao dịch lớn khi những lựa chọn khác bị giới hạn và tồn tại vấn đề quy mô nền kinh tế trọng điểm. Và trong một dịp hiếm hoi khi một công ty mục tiêu lớn có sự phù hợp chiến lược rất rõ ràng với những người mua tiềm năng, một thương vụ lớn có thể cải thiện sự tăng trưởng và hiệu suất của người thâu tóm nhanh chóng.
 

Nhưng một giao dịch thành công cũng có kết quả từ quá trình thực hiện quyết liệt. Nghiên cứu 9 trong các giao dịch hoạt động tốt nhất và 6 trong số tồi tệ nhất trong dữ liệu, chúng tôi thấy rằng những bên mua lại thành công sử dụng một số phương pháp tiếp cận để thực hiện và hợp nhất là rất khác so với những người thất bại - và khác với phương pháp thường được sử dụng bởi bên mua lại trong giao dịch nhỏ hơn. Bên mua lại thành công thiết lập mục tiêu hiệu suất cao hơn so với soát xét đánh giá giá trị của việc sáp nhập. Họ gạt bỏ ý tưởng phổ biến rằng một vụ mua lại tương ứng với cơ hội tốt nhất để hòa nhập nền văn hóa hai công ty. Kết quả, các CEO tập trung tâm trí vào một số lĩnh vực quan trọng nhất.
 

Mục tiêu cao hơn so với soát xét đặc biệt
 

Trong quá trình hòa nhập sau khi giao dịch khép lại, nhiều nhà quản lý sáp nhập chấp nhận dự đoán sức mạnh cộng hưởng được tính toán bởi nhóm soát xét trước thương vụ như mục tiêu hoạt động. Tuy nhiên, số tiền doanh nghiệp phải trả cho giao dịch không nhất thiết phải tương đương như giá trị của nó. Ngay cả những nỗ lực soát xét tốt nhất cũng có thể làm được như vậy. Bên mua lại thường bị hạn chế bởi thời gian và việc truy cập dữ liệu. Họ thường tập trung vào vấn đề có hay không một mình việc hiệp lực chi phí dự kiến có thể biện minh cho một giao dịch, đặt trọng tâm nhiều hơn vào việc có thể tiết kiệm được bao nhiêu bằng cách loại bỏ các chức năng dư thừa, cơ sở vật chất, con người, hoặc sản phẩm và chưa kể đến lợi ích đạt được thông qua tăng trưởng. Để dàn xếp các lỗi, như những nhà quản lý cân nhắc những đánh giá soát xét không chắc chắn dựa vào những rủi ro hiệu suất của mình, họ thường chuyển ước tính sức mạnh cộng hưởng sang chi phí và doanh thu mục tiêu thậm chí bảo thủ hơn – và dễ dàng đạt được.
 

Tuy nhiên, như trường hợp nghiên cứu của chúng tôi cho thấy, các công ty đánh giá lại mục tiêu cộng hưởng sau khi giao dịch kết thúc dường như đạt được cộng hưởng cao hơn so với những công ty không thực hiện điều đó. Các công ty tham vọng hơn này sử dụng các ước tính cộng hưởng trước giao dịch không phải là mục tiêu hoạt động mà là một cơ sở hoạt động - mức tối thiểu mà họ mong đợi. Trong thực tế, trong một cuộc khảo sát về sự biến đổi của công ty bao gồm sáp nhập và mua lại, giám đốc điều hành quản lý các thương vụ - trong đó nguyện vọng ban đầu được điều chỉnh lại bằng một số cơ sở lập luận mạnh mẽ sau khi hoàn thành thỏa thuận - rất thành công hay cực kì thành công cao hơn gấp bốn lần so với những giám đốc điều hành có nguyện vọng ban đầu không được điều chỉnh lại.
 

Các nhà mua lại thành công trong các nghiên cứu của chúng tôi điều chỉnh lại những kỳ vọng của họ bằng cách xác định những cơ hội để chuyển đổi kinh doanh và sau đó xây dựng một cơ sở thực tế để hỗ trợ cho những cơ hội đó. Đôi khi chúng đến từ những thay đổi cơ bản để hoạt động hoặc việc cung cấp cho khách hàng những sản phẩm hoặc dịch vụ mới - điều chưa được biết đến trong soát xét đặc biệt, hoặc không được nghiên cứu, đó là kết quả của sự hạn chế thời gian hoặc truy cập thông tin.
 

Ví dụ, sau khi sáp nhập giữa hai công ty khai khoáng toàn cầu, người thâu tóm có thể tiếp cận nhiều hơn với thông tin chi tiết về sự chồng chéo trong cơ sở khách hàng và các nhà cung cấp giữa nhà thâu tóm và công ty mục tiêu. Những thông tin bảo mật trước đó về các điều khoản và điều kiện của thỏa thuận bán hàng, cùng những nhu cầu và nguyện vọng của khách hàng đã bất ngờ dẫn đến việc bán chéo và sự gắn bó giữa sản phẩm ở mức độ cao của công ty thâu tóm và công ty mục tiêu, cũng như giảm chi phí đầu vào, nhờ cải thiện quản lý chuỗi cung ứng. Trong khi những sự xem xét này không phải là một phần quan trọng của đề án đầu tư ban đầu, nhưng chúng là một phần quan trọng trong sự thành công của giao dịch, nâng cao lợi nhuận gộp của công ty trước lãi suất, thuế, khấu hao, và khấu hao (EBITDA) hơn 20%.
 

Tương tự như vậy, khi một công ty đóng gói hàng hóa Bắc Mỹ xem xét lại các mục tiêu sức mạnh cộng hưởng sau khi thương vụ kết thúc, các nhà quản lý biết được rằng chiến lược marketing của công ty mục tiêu là tốt hơn so với chính công ty đi mua lại. Tiếp thu những điều đó và những vấn đề thực tiễn khác đã giúp các công ty nhận ra 75% sức mạnh cộng hưởng qua những đánh giá của quá trình soát xét.
 

Thiết lập những đánh giá mục tiêu linh hoạt như vậy đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải thoát ra khỏi vùng an toàn của mình và chia sẻ nguyện vọng. Những hội thảo khuyến khích các cuộc thăm dò gắn kết cơ hội có thể có ích. Ví dụ, các nhà quản lý cấp cao của một thương vụ lớn trong ngành công nghiệp dược phẩm, đã triệu tập đội ngũ có nền tảng khác nhau đến một sự kiện bên lề trong ba ngày. Bắt đầu với phiên họp xây dựng ý tưởng, ở đó mỗi đội soạn ra một danh sách các cơ hội liên quan đến sự phát triển tăng trưởng. Nhóm này sau đó đánh giá từng cơ hội, xếp hạng chúng theo quy mô và ưu tiên, cuối cùng sẽ phát triển một kế hoạch thực hiện cấp cao. Trong ba ngày, nhóm không thảo luận về các mô hình soát xét đặc biệt hay đánh giá sức mạnh cộng hưởng. Kết quả, người thâu tóm đã phát hiện hơn 40% những cộng hưởng lớn hơn và cân đối lại những mong đợi cộng hưởng một cách đáng kể qua các đội. Ngoài ra, các đội được thúc đẩy bởi mục tiêu của mình và họ tin rằng chúng có thể đạt được - kết quả tốt hơn là bị phân bổ một mục tiêu vào giai đoạn báo cáo soát xét.
 

Tất nhiên, mục tiêu đạt hiệu suất cao hơn có những thách thức, và để đáp ứng những mục tiêu đó công ty phải chọn đúng nhà quản lý. Trong một cuộc khảo sát trên diện rộng về sức mạnh tổ chức, 3 cán bộ quản lý tại các công ty thâu tóm thành công nhất có khả năng kế toán cao hơn mức trung bình, cũng như lãnh đạo truyền cảm hứng và thẩm quyền. Phát triển các phẩm chất này đòi hỏi các công ty phải tạo ra một môi trường khuyến khích các nhà quản lý chấp nhận rủi ro có dự tính và cho họ sự tự tin để vượt qua quy mô và phạm vi của mục tiêu cộng hưởng. Một môi trường như vậy bao gồm vai trò quản lý xác định rõ ràng, liên kết chặt chẽ giữa hoạt động cá nhân và kết quả quả (tích cực và tiêu cực), và chế độ hấp dẫn cho người tài.
 

Ví dụ, trong một nghiên cứu, một ngân hàng toàn cầu trong một thương vụ mua lại lớn tích cực khuyến khích các nhà quản lý phát triển kế hoạch kinh doanh đầy tham vọng và cung cấp các nguồn lực để theo đuổi chúng. Các nhà quản lý sẽ được tưởng thưởng hậu hĩnh nếu đạt được mục tiêu, nhưng cũng phải đối mặt với những hậu quả nếu họ thất bại: những người không đạt được chỉ tiêu thỏa thuận trong lần thứ ba sẽ phải ra đi. Tất cả những thuộc tính này có thể - và, nếu có thể, nên được phát triển từ lâu trước khi một giao dịch lớn được tiến hành. Thực tế, trong cuộc khảo sát về sự biến đổi, những người trả lời khảo sát trong các công ty – những công ty tập trung vào việc xây dựng năng lực trước khi mua lại – tin rằng việc hợp nhất sẽ thành công cao hơn gấp đôi những người khác.
 

Khẳng định quyền kiểm tra văn hoá
 

Điều này không phải là hiếm đối với một công ty mua lại muốn khẳng định quyền kiểm soát nền văn hóa của bên công ty bán (nếu nó nhỏ). Nhưng nhiều nhà điều hành không muốn làm như vậy với những giao dịch thực sự lớn, thay vì dùng trường hợp sáp nhập ngang bằng hoặc một thương vụ nhằm mục tiêu hòa nhập tốt nhất của nền văn hóa của mỗi công ty. Chúng ta thấy rằng, cách tiếp cận đó thường dẫn đến sự nhầm lẫn và làm giảm trách nhiệm, cản trở sự hòa nhập và kéo dài thời gian cần thiết để tiến đến hợp nhất và cản trở xúc tiến hoạt động kinh doanh. Trên thực tế, trong những nghiên cứu về văn hóa, sự khác biệt lớn nhất giữa giao dịch lớn thành công và không thành công là sự công nhận trước đây rằng một nền văn hóa không tránh khỏi xu hướng chi phối. Những công ty mua lại không thành công thường phát hiện ra rằng các nền văn hóa vượt trội đang nổi lên không phải lúc nào cũng phù hợp với mục đích chiến lược của thương vụ.
 

Trong những thương vụ thành công, công ty hành động có mục đích hơn. Họ bắt đầu bằng việc xây dựng một cơ sở thực tế để xác định sự khác biệt về văn hóa, tập trung vào cải tiến triệt để nhắm đến mục tiêu văn hóa của công ty mua lại, nếu cần thiết. Sau đó, họ dành phần lớn thời gian để giải thích sự khác biệt và giúp nhân viên của công ty bên bán hiểu được những gì họ cần phải làm để dịch chuyển đến văn hóa của tổ chức mới. Cuối cùng, họ tích cực quản lý sự du nhập văn hóa đó. Điều này nghe có vẻ thiên về trực giác, nhưng là hoàn toàn khác so với những gì đã xảy ra trong nhiều trường hợp nghiên cứu không thành công của chúng tôi, nơi những lời hứa "điều tốt nhất cho cả hai nền văn hóa" dẫn đến những khát vọng cao được hỗ trợ với rất ít hỗ trợ quá độ và kết cục, một sân chơi không công bằng cho người lao động của bên công ty bán.
 

Ví dụ, các nhà quản lý của một thương vụ lớn lĩnh vực phương tiện truyền thông quốc tế, bắt đầu với một cuộc khảo sát về biểu hiện văn hóa, thực tiễn quản lý, và tác động. Cuộc điều tra xác định 9 khía cạnh của văn hóa, và dữ liệu thu được giúp cho các nhà quản lý có một tiêu chuẩn về vị thế của mỗi công ty trong hoạt động. Những nhà quản lý này sau đó sử dụng dữ liệu đó để thông báo trong các cuộc thảo luận với các nhà lãnh đạo sáp nhập, để mọi người hiểu rõ sự khác biệt giữa các nền văn hóa, và xác định những cải tiến nhắm đến mục tiêu, qua đó định hình cách diễn đạt và thông điệp cho công ty bị sáp nhập. Cuối cùng, họ đã tạo ra một chương trình "on-boarding" đã giúp nhân viên công ty bị thâu tóm hiểu được những gì mong đợi và làm thế nào để thành công. Các chủ đề bao gồm làm thế nào các công ty mua lại tiến hành đánh giá hiệu suất và lập kế hoạch tài chính, thiết lập và truyền đạt mục tiêu, và thực thi trách nhiệm. Ở một số cấp, chương trình thậm chí còn bao gồm giúp mọi người cảm thấy thoải mái với những điều nhỏ "cảm thấy" rất khác biệt, chẳng hạn như bồi hoàn chi phí, chính sách máy tính xách tay, và thời gian và báo cáo chi phí.
 

Có trường hợp ngoại lệ khi một công ty thâu tóm muốn để lại một kẽ hở văn hóa ở các khu vực cụ thể hoặc muốn bảo vệ một năng lực cụ thể bằng cách tạo ra một nền văn hóa riêng biệt ở các bộ phận của doanh nghiệp. Ví dụ, một công ty thâu tóm dựa trên sự đổi mới từ trên xuống dưới, có thể muốn giữ lại văn hóa kinh doanh của bộ phận R&D của công ty mục tiêu. Nhưng phương pháp này nên được giới hạn đối với những trường hợp khi sự độc đáo trong văn hóa của công ty mục tiêu tạo ra giá trị và công ty thâu tóm tạo sự đầu tư cần thiết để giữ một nền văn hóa riêng biệt bằng cách hình thành ranh giới tổ chức và hoạt động rõ ràng.
 

Ví dụ, khi một công ty công nghệ cao ở Bắc Mỹ mua được một mục tiêu với một công nghệ mới có khả năng gây rắc rối, công ty nhận ra rằng sự đầu tư cần thiết để bảo vệ văn hóa của công ty mục tiêu cũng ít nhất bằng với chi phí của việc sáp nhập nó. Các nỗ lực, kéo dài 5 năm, cần một lãnh đạo cao cấp để quản lý tất cả các tương tác toàn thời gian, thay đổi chính sách nhân sự của công ty mẹ và hệ thống để đáp ứng các nhu cầu của mục tiêu, báo cáo tài chính linh hoạt và ngân sách phù hợp với mô hình hoạt động của mục tiêu, và bỏ qua gần như tất cả hiệp lực chi phí từ những hoạt động không cần thiết. Tuy nhiên, đầu tư chứng minh là rất có giá trị; các tài sản phát triển mạnh dưới quyền sở hữu mới và vượt kỳ vọng một cách đáng kể.
 

Cân bằng sự tham gia của Giám đốc điều hành
 

Nhu cầu về thời gian của giám đốc điều hành có thể bị lấn át sau khi một thương vụ lớn bởi tầm quan trọng, sự phức tạp, và rủi ro của việc sáp nhập một công ty lớn, thường có kích thước tương đương. Sự tham gia của Giám đốc điều hành là rất quan trọng cho đội ngũ tiến hành thương vụ để duy trì sự tập trung và năng lượng; những người trả lời khảo sát về sự thay đổi nhiều gấp sáu lần tin rằng giao dịch sẽ thành công khi các giám đốc điều hành đã tham gia tích cực. Tuy nhiên, không phải mọi quyết định hoặc rủi ro đều đòi hỏi sự tập trung của Giám đốc điều hành, và trong một thương vụ lớn các CEO không thể dành thời gian thích đáng cho mọi vấn đề mà có thể đáng nhận được chú ý trong một thỏa thuận nhỏ hơn.
 

Mức độ tập trung có thể gây ngạc nhiên: trong các nghiên cứu của chúng tôi, lãnh đạo của những thương vụ lớn thành công thường tập theo một hướng có ý nghĩa vào chỉ một hoặc hai lĩnh vực quan trọng nhất đối với họ. Mọi thứ khác, họ trao quyền cho một nhóm lãnh đạo cấp cao. Do đó, các CEO có thể tập trung vào việc bảo vệ các nền tảng kinh doanh ngay cả khi họ đã thúc đẩy tổ chức nhận ra toàn bộ tiềm năng của thương vụ. Ví dụ, trong một thương vụ sáp nhập dầu mỏ và khí đốt toàn cầu, các CEO gặp gỡ với nhóm lãnh đạo cấp cao của công ty mục tiêu - Giám đốc tài chính và các Giám đốc điều hành - trong vài giờ mỗi vài tuần, với những định hướng rõ ràng rằng họ chỉ mang đến những vấn đề thách thức nhất để bàn bạc. Tất cả các bản cập nhật tích hợp khác và các vấn đề liên quan đến quá trình trở thành trách nhiệm của những lãnh đạo sáp nhập, người nâng tầm chúng lên chỉ khi nó cần thiết.
 

Ủy thác quyền hạn và trách nhiệm này đòi hỏi nhiều CEO khuyến khích những người khác suy nghĩ và hành động theo trí tưởng tượng mà không có CEO thông tin vào rõ ràng. Cách tiếp cận này là rất quan trọng để phát hiện ra sự cộng hưởng chuyển đổi. Do đó CEO nên tạo môi trường an toàn cho việc sáng tạo và đánh giá các ý tưởng, mang đến các chuyên gia từ bên ngoài (bao gồm các học giả, các đối tác cổ phần tư nhân, và chuyên gia tư vấn), người có thể thúc đẩy sự sáng tạo. Trong cuộc khảo sát sức mạnh tổ chức, những nhà mua lại thành công ghi điểm cao hơn 1,5 lần so với trung bình ở tần số mà họ sử dụng những ý tưởng bên ngoài hoặc chuyên môn bên ngoài.
 

 

Sự can thiệp của Giám đốc điều hành rất quan trọng để vượt qua những thành kiến trong hệ thống đánh giá hiệu quả, chúng thường có cấu trúc ngắn hạn, mục tiêu hữu cơ. Để giúp các tổ chức theo đuổi những khát vọng cao hơn, các CEO cần xem xét lại hệ thống khuyến khích quản lý cao cấp để đảm bảo rằng họ thưởng cho người có xu hướng nhận ra sức mạnh cộng hưởng chuyển đổi dài hạn điều mà thường đòi hỏi đầu tư ngắn hạn bằng cách nào đó thể tránh được.



Theo McKinsey
Biên dịch Nam Long