Đội ngũ tiến hành M&A doanh nghiệp: “Khi nhỏ là đẹp”

Đội ngũ thực hiện M&A quá lớn là điều không cần thiết cho việc thực hiện thương vụ mua lại thành công.








Không ngạc nhiên khi giám đốc điều hành kế hoạch cho M&A thường tìm đến bên mua lại có những thành công trong quá khứ. Xét cho cùng, tiến hành thương vụ hiệu quả có thể là nguồn gốc biểu hiện một công ty chất lượng cao, và thị trường vốn có xu hướng đền đáp cho các công ty có giám đốc điều hành có kinh nghiệm trong việc lập kế hoạch, thực hiện, và tích hợp các vụ sáp nhập và mua lại.
 

Sự chú ý thường tập trung vào các công ty có đội ngũ tiến hành M&A lớn và có chỗ đứng với khoảng 30-40 thành viên, những người có thể đáp ứng tất cả các điều kiện mà quá trình lên kế hoạch thương vụ có thể yêu cầu, chẳng hạn như kiểm tra ban đầu, cơ cấu pháp lý và tài chính. Vì đội ngũ này có thể quản lý các thương vụ từ đầu đến cuối, nên họ là những người thực hiện hiệu quả nhất việc sàng lọc các mục tiêu tiềm năng (khoảng 8 – 10 mục tiêu cho mỗi kế hoạch mua lại), đặc biệt nếu một công ty có ý định mua nhiều doanh nghiệp nhỏ trong ngành công nghiệp không thuần nhất.

tai-xuong123
 

Giám đốc điều hành tại các công ty không có đội ngũ M&A hùng hậu có thể tự hỏi rằng đội ngũ này có thực sự cần thiết cho việc thực hiện thành công thương vụ. Chúng tôi không nghĩ điều đó là cần thiết. Nếu các yếu tố cần thiết cho việc quản lý và thực hiện M&A được đưa ra, nhiều công ty có thể thực hiện thành công với một đội ngũ M&A nhỏ và giàu kinh nghiệm chèo lái nguồn lực cho từng dự án. Trong một loạt series các cuộc phỏng vấn người điều hành về M&A, chúng tôi đã gặp qua một số công ty có đội ngũ thực hiện M&A rất nhỏ chỉ với 2-3 thành viên nhóm nòng cốt, được dẫn dắt bởi người đứng đầu - người có trách nhiệm về hình thức tiếp cận dự án.
 

Thật vậy, thậm chí có thể phù hợp hơn so với việc sử dụng đội ngũ hùng hậu - ít nhất là đối với các công ty trong ngành công nghiệp nhất định, tùy thuộc vào số lượng các cơ hội M&A chiến lược. Hãy xem ví dụ, sự khác biệt giữa các ngành công nghiệp tiện ích và các ngành công nghiệp phần mềm mở rộng. Trước đây, rất ít mục tiêu M&A tiềm năng lộ diện trong một năm nhất định, do đó tập hợp một nhóm dựa trên dự án là đủ để đánh giá các cơ hội. Những tiện ích này cũng ít có nhu cầu cho một quá trình chính thức hoá M&A, bởi vì quá trình đầu tư thông thường của họ có thể xử lý M&A một cách đầy đủ. Cách tiếp cận này cung cấp một điểm quyết định tương đối rõ ràng ngay cả nếu một tiện ích không có số chiến lược M&A chính thức để tạo ra và sàng lọc thương vụ. Ngược lại, trong ngành công nghiệp phần mềm, có hàng trăm (nếu không phải hàng ngàn) những mục tiêu tiềm năng cho công ty lớn hơn, tùy thuộc vào phạm vi của chiến lược tăng trưởng của nó. Đối với các công ty như vậy, sàng lọc phải là một quá trình liên tục sử dụng các công cụ hợp thức hóa trong một phương pháp tập trung và có kỷ luật hơn.
 

Không đáng ngạc nhiên, những giám đốc điều hành chúng tôi từng nói chuyện từ các ngành công nghiệp hợp nhất tương đối có xu hướng thích các đội dự án hơn. Công ty dựa vào họ, tuy nhiên, cũng phải có những điều kỷ luật M&A cần thiết cho cách tiếp cận có hệ thống hơn. Các công ty này cần phải sử dụng các công cụ cơ bản để thành công trong M&A, ví dụ như tiêu chuẩn hóa phân tích chiết khấu dòng tiền để xác định các yếu tố chính (bao gồm cả giá trị nội tại và giá trị cộng hưởng), bản danh sách soát xét đặc biệt, và điều kiện đội hợp nhất. Ngoài ra còn có những thách thức riêng trong một số lĩnh vực chủ chốt.
 

* Một liên kết đến chiến lược. Một liên kết chặt chẽ giữa chiến lược của một công ty và chương trình M&A của nó là rất quan trọng cho sự thành công, bất kể hình thức sáp nhập mà đội sử dụng. Đặc biệt, công ty sử dụng các phương pháp tiếp cận dự án theo định hướng phải xác định giao dịch ngoại vi sớm, do chúng có thể được đặt sang một bên, giải phóng nguồn lực khan hiếm.
 

* Quản trị. Bất kể cách tiếp cận nào công ty sử dụng, nó phải có một đường dẫn rõ ràng đối với việc ra quyết định do đó nó có thể di chuyển theo một phướng pháp thực tế và nhanh chóng khi cạnh tranh để mua lại. Các công ty với đội ngủ M&A lớn mạnh và có chỗ đứng thường có một cách tiếp cận chính thức để ra quyết định M&A, một cách tiếp cận khác với các quyết định đầu tư tiêu chuẩn. Thông thường, một phòng ban M&A cụ thể điều khiển và chèo lái dòng chảy của những giao dịch và quyết định trì hoãn hoặc không tại các điểm khác nhau.
 

Các công ty sử dụng phương pháp tiếp cận dự án theo định hướng gọn nhẹ hơn có xu hướng có ít thủ tục pháp lý. Thông thường, họ bỏ qua những phòng ban M&A và sử dụng các quá trình ra quyết định đầu tư tiêu chuẩn thay thế. Điều này có thể vận hành tốt và thậm chí có thể đẩy nhanh việc ra quyết định, miễn là có ít giao dịch hoặc các giao dịch được xem xét là nhỏ với việc quản lý đủ để giải quyết ở cấp độ đơn vị kinh doanh. Ví dụ, một công ty tiêu dùng châu Âu, xử lý tất cả các quyết định M&A chỉ giống như những quyết định chi tiêu vốn hoặc đầu tư khác. Điều này đảm bảo rằng tiềm năng tạo ra giá trị của mỗi thương vụ được xem xét kỹ lưỡng, vì tất cả những quyết định đó phải cạnh tranh với các nguồn lực khan hiếm tương tự.
 

* Tổ chức. Đội ngũ M&A hùng hậu của công ty có thể làm việc với các giao dịch một cách nhanh chóng hơn, nhưng đôi khi họ có thể quá tập trung vào việc tìm kiếm một giao dịch kế tiếp mà làm mất đi kết nối rõ ràng với những chiến lược của những đơn vị kinh doanh. Chúng tôi đã quan sát các tổ chức mà ngay cả các nhà quản lý đơn vị kinh doanh có ảnh hưởng trực tiếp tới một thoả thuận đến làm việc đàm phán tương đối muộn.
 

Ngược lại, với các phương pháp tiếp cận theo định hướng dự án, một điều rất quan trọng là nhóm nhỏ nòng cốt phải bao gồm những nhân tố thực hiện thương vụ giàu kinh nghiệm thỏa thuận – những người hiểu về quá trình và các chuyên gia có liên quan đến quy trình đó. Những giám đốc điều hành này có thể kết nối thành viên một nhóm lại với nhau một cách nhanh chóng bởi vì họ đã thiết lập kết nối đến các chức năng hỗ trợ và các đơn vị kinh doanh. Kết quả là, họ có thể mở rộng khả năng để đánh giá các cơ hội bằng cách đưa vào các chuyên gia từ những đơn vị kinh doanh; như các phòng chức năng về quy phạm pháp luật, IT, nhân sự, và bán hàng; và các nguồn lực bên ngoài, chẳng hạn như thuế và các chuyên gia pháp lý.
 

Thêm vào những chuyên gia có kinh nghiệm giao dịch (người được đưa vào nếu họ đáp ứng các tiêu chí chọn trước), các đội như vậy không tránh khỏi có một số thành viên không có nền tảng về M&A. Do đó, ban đầu quá trình này có thể phần nào không hiệu quả, nhưng nó cũng sẽ linh hoạt; các thành viên trong nhóm sẽ mang loại chuyên môn liên quan trực tiếp đến chiến lược sáp nhập hoặc cơ sở  thuộc quá trình hoạt động. Cách tiếp cận này cũng hứa hẹn sẽ có nhiều người trong công ty tham gia hơn trong một thỏa thuận nhất định. Cuối cùng, hầu hết các nhà quản lý sẽ phụ trách một đội ngũ thực hiện thương vụ và sẽ có khả năng để ý đến một giao dịch M&A nào đó sau khi đã cân nhắc chiến lược. Khía cạnh này của đội ngũ nhỏ là một lợi thế lâu dài mà chúng ta mong chờ để thay đổi tinh thần của các cuộc hội thoại chiến lược về tương lai mua lại trong một tổ chức.
 

* Lập kế hoạch sáp nhập sớm. Theo ghi nhận của chúng tôi, hầu hết các công ty đòi hỏi một số yếu tố của kế hoạch sáp nhập chính thức trước khi phê duyệt thỏa thuận cuối cùng. Tuy nhiên, họ thường không thể cung cấp bất kỳ mối liên kết rõ ràng nào giữa quá trình thực hiện thương vụ và sự hợp nhất cuối cùng của mục tiêu. Sự không kết nối này có thể làm suy yếu chiến lược mua lại và lợi thế hoạt động. Tất cả các công ty, bất kể phương pháp tiếp cận nào để M&A, nên nhận ra rằng họ cần phải có một "chủ sở hữu" thương vụ rõ ràng, cũng như một người quản lý hợp nhất những người có trách nhiệm cung cấp sự chỉ dẫn trọng tâm - từ trước khi soát xét đặc biệt thông qua các nỗ lực sáp nhập.
 

Căn cứ vào số lượng giao dịch thấp hơn một cách đặc trưng của các công ty sử dụng cách tiếp cận dựa trên dự án, những yếu tố này thậm chí còn quan trọng hơn, vì thường không có đội ngũ sáp nhập nổi bật. Nhấn mạnh rằng các cuộc thảo luận về sáp nhập nên bắt đầu sớm trong quá trình này là rất quan trọng để tránh những bất ngờ xảy ra sau đó. Ví dụ, tại một tổ chức ngân hàng ở châu Âu, người đứng đầu M&A thành lập một đơn vị riêng biệt cho việc sáp nhập để đảm bảo rằng nó sớm nhận được đủ sự chú ý trong suốt quá trình. Kết quả là, nhóm nghiên cứu có thể nâng cao phương pháp tiếp cận thương vụ sáp nhập trong các cuộc thảo luận rất sớm từ trước đó. Điều này có ý nghĩa quan trọng đối với soát xét đặc biệt hoặc cấu trúc của một thương vụ, điều có thể trông rất khác nhau tùy thuộc vào việc nhà thâu tóm có nhằm mục đích để sáp nhập hoàn toàn không hay lên kế hoạch rời khỏi mục tiêu ít nhiều bị ảnh hưởng.
 

* Học hỏi liên tục. Khả năng học hỏi từ những giao dịch trước đó thông qua quá trình nghiên cứu chính thức, chẳng hạn như báo cáo thương vụ hoặc hội thảo báo cáo hợp nhất và cẩm nang ghi chép cập nhật, có ý nghĩa hơn chỉ là kinh nghiệm thực hiện thương vụ. Thật vậy, hiệu suất của các công ty có một báo cáo thương vụ chính thức và chương trình tìm hiểu báo cáo hợp nhất sẽ cao hơn, cho thấy ở cả số liệu định tính và lợi nhuận cho các cổ đông, so với hiệu suất của các công ty không thực hiện. Tuy nhiên, chúng tôi thấy rất ít công ty có cơ chế tìm hiểu và học hỏi tại công ty.

tai-xuong-11
 

Tìm hiểu từ báo cáo thương vụ là một phạm vi mà các phương pháp tiếp cận theo định hướng dự án không chính thức có thể chống lại các công ty. Họ có thể có một lợi thế cho việc tìm hiểu không chính thức, xét vào độ bao phủ rộng của giám đốc điều hành tổ chức. Nhưng họ vẫn cần một phương pháp chính thống hơn mà ít phụ thuộc vào thành viên nhóm thương vụ nếu họ truyền đạt những hiểu biết quan trọng từ một thương vụ  và nỗ lực hợp nhất trước đó cho giao dịch tiếp theo. Ví dụ, tổ chức dự án theo định hướng có thể tổ chức hội thảo, sau mỗi bước trong quá trình mua lại để phát triển mức độ của sự liên tục giữa các giao dịch bằng việc chính thức hóa và tài liệu điều mà đội ngũ đã học được và quan sát trong suốt quá trình. Ví dụ, một công ty hóa chất ở châu Âu, tổ chức hội thảo 12 và 24 tháng sau khi kết thúc một vụ mua lại để thảo luận về những bài học chính - bao gồm cả chất lượng của quá trình và các mục tiêu kinh doanh đạt được - và ghi lại những quan sát của nhóm nghiên cứu những gì cuối cùng sẽ trở thành cẩm nang M&A của công ty.
 

Với các yếu tố cần thiết tại chỗ, các công ty muốn phát triển thông qua việc mua lại không nhất thiết phải cần một đội thực hiện M&A lớn. Thay vào đó họ có thể xây dựng lên một hạt nhân nhỏ hơn gồm những thành viên tiên hành thương vụ kinh nghiệm - những người có thể thay đổi quy mô đội lên hoặc xuống khi cần thiết. Kết quả - để bổ sung các giá trị được tạo ra bởi M&A - có thể là một tổ chức linh hoạt và giàu kinh nghiệm hơn.


Biên dịch Nam Long
Theo McKinsey